Le REWE devenu réalité d'Alain Caparros

Entretien avec Alain Caparros depuis 2006 président du directoire du Groupe REWE, deuxième acteur de la distribution en Allemagne (Nr3 en Europe)

Après des études d’économie à Metz et Sarrebruck, la vice-présidence d’Yves Rocher, la direction générale France d’Aldi, l’homme d’affaire français exerce ses responsabilités à la tête de REWE depuis 2006.

Comment se retrouve-t-on à la tête d'un groupe de distribution aussi important en Allemagne et est-ce un atout d’être français?

Tous les Français qui vivent en Allemagne le sentent, ils sont bienvenus en Allemagne. Il y a une image un peu caricaturale du Français : il vit bien, il vit mieux, il est plus porté sur les plaisirs que sur les contraintes. Je pense que c'est un atout d'être français d'une manière générale, par contre dans l'entreprise, je pense que l'atout ne vient qu’après. On n’a pas la réputation d'être de grands travailleurs, ni d’être très organisés, très structurés dans nos démarches, on nous prend pour des gens très impulsifs, très créatifs mais sans le sérieux allemand. Je pense que les gens qui font carrière ici ont une culture plus ou moins allemande, ils maîtrisent la langue. Je crois qu'on est tous plus ou moins marqués de manière positive par cette culture allemande et ses avantages considérables. J'adore travailler avec des Allemands parce que c'est coordonné, qu'il y a une notion de l'environnement qu'on n’a pas toujours en France. Je pense que, quand vous avez ces qualités là, le fait d'être français devient alors un atout.

Vous ici, Patrick Wagner chez Karstadt ou Joël Saveuse chez Real, est-ce que les Français sont si forts pour s’imposer à ce point dans la distribution?

Je ne crois pas qu'on soit des commerçants hors pairs. Vous parlez des Français en Allemagne, mais regardez les Espagnols chez Carrefour avec José Luis Duran. Maintenant c'est surtout la qualité des gens qui fait la différence et moins l’origine. Les frontières disparaissent. J'ai des enfants trilingues. Ils se sentent bien en France et en Allemagne. Avant, parler allemand était un peu suspect. Maintenant parler trois langues est banal. Le Nr1 de Siemens vient d'Autriche comme le grand patron de Nestlé pendant des années. Le Nr2 de Lufthansa est français (voir l’interview de M. Antinori dans La Gazette Nr 33). Il y a toujours plus de brassage mais les Français n’ont pas un « gène » supplémentaire pour la distribution.

Quand on regarde ce qu'ont fait les grands groupes étrangers de distribution en Allemagne, ça se résume souvent à un échec. La liste est longue : Fnac, Intermarché, Kingfischer, Casino, Prénatal. Comment analysez-vous cela ?

Les étrangers et les Français en particulier abordent l'Allemagne avec appréhension. Je le vois avec les fournisseurs. Je crois qu'il y a une image négative ou du moins préconçue. Ce n’est pas un pays latin, il y a l'appréhension de la langue, de la culture, également de l'Histoire pour certains. C’est un des marchés les plus difficiles en Europe, et pour l’alimentaire, c'est le plus difficile au monde. Il n’y a pas de loi Raffarin, pas de loi Galland, depuis quelques années on a même le droit de vendre à perte. Sur les 12 dernières années, les surfaces ont augmenté de 30% et le chiffre de 5%. Il y a une stabilité des prix, tirés vers le bas en permanence par la prédominance des discounters qui ont 43 % de part de marché mais sur un assortiment assez réduit, ce qui veut dire que les discounters atteignent sur certains produits 80 % de part de marché ! Quelle que soit la génération, les Allemands ont vécu avec un Aldi ou un Lidl à côté de chez eux. Et ils ont adhéré à un système discount qui offre prix et qualité comparables aux marques nationales. C'est ce que les Français n'ont pas compris : le discount ne se limite pas au « moins cher ». Néerlandais et Allemands sont très économes pour l'alimentaire puisque ce n’est ici qu’un besoin et pas un plaisir comme pour les Français. Il suffit de regarder les repas du soir, l’« Abendbrot », il n'y a rien de plus austère ! Il n'y a pas de secret, les budgets ne sont pas élastiques, l'argent va dans les meubles. L'Allemand dépense le double d’un Français par an en mobilier !

Comment expliquer le différentiel de prix France / Allemagne ?

Les marques, les fournisseurs internationaux ont compris qu'ils ne peuvent pas marger en Allemagne comme en France et ils s'adaptent donc au marché. Il y a ici une concurrence incroyable, tout le monde tire les prix vers le bas. Les comptes d'exploitation en Allemagne sont plus serrés qu'en France où il y a eu pendant des années un protectionnisme des grandes surfaces. La loi Raffarin a bloqué le discount en France. Aujourd'hui, on s'aperçoit que c'était peut-être une bêtise. Si le client est roi c'est clair qu'un Français, par rapport à un Allemand, se sent lésé. L’introduction de l'euro a engendré des abus. Mais les plus grands responsables sont les industriels. La hausse des matières premières les a « obligé » à augmenter leurs prix. En réalité c'était l'alibi qui tombait du ciel pour augmenter de manière complètement indécente. Je trouve ça scandaleux. Regardez les distributeurs, entre un Tesco qui fait une rentabilité de 5% (il est le seul, on tourne tous entre 2 et 4%) et ce que fait l'industrie en terme de rentabilité, on voit bien qu'il y a des sources d'économie à faire partout, si les industriels se montraient un peu plus conciliant. Quant aux politiques, ils feraient mieux de s'occuper un peu des industriels au lieu de se focaliser sur la grande distribution.

Mais comment expliquer la marge supérieure de Tesco, c'est l’insularité?

Exactement ! c'est une île, ils ont un monopôle en Angleterre et quand vous êtes fort sur votre marché domestique vous pouvez investir. Le problème de Carrefour c'est qu'il est faible dans son marché national et plus ou moins fort sur le plan international.

Vous avez été présents avec Penny Markt en France, et puis vous avez renoncé...

Nous avons une politique très claire, quand on n'est pas le n°1, 2 ou 3 dans un pays, on se pose des questions. On a quitté la France alors qu'on avait 110 magasins quand Aldi en avait 800 et Lidl près de

1000. En plus on était très localisé dans le Nord et l'Est et si Aldi lançait une offensive contre nous on était mort, par ailleurs la loi Raffarin rendait ce retard non rattrapable. Il est préférable de se concentrer sur moins de pays, parce qu'on s'aperçoit qu'aller partout c’est aller nulle part. C'est un des problèmes chez Carrefour. C'est pour ça que depuis quelques années on investit dans les pays qu'on maîtrise bien, l'Autriche par exemple. On vient d'acheter Adec qui nous amène 700 nouveaux franchisés et une centaine de filiales. Ça nous donne encore 5% de part de marché, on arrive maintenant à 40%, plus personne ne peut venir nous chatouiller. En Tchéquie on vient d'acheter Plus avec 250 magasins, on est maintenant numéro 2. Je préfère être numéro 2 dans 5 pays qu’être dilué dans une quinzaine de pays.

L’essentiel des supermarchés Plus filiale discount de Tengelmann vont tomber dans l’escarcelle de Netto enseigne discount du groupe Edeka, donnant naissance à un acteur majeur du discount aux côté d’Aldi et Lidl, une opportunité ratée pour REWE ?

Est-ce pour nous un échec ? On le saura dans quelques années. Je ne pense pas que ce soit catastrophique, même s’il n’y a pas à se réjouir d’être passé à côté. Ca m'a énervé de ne pas l'avoir mais je ne m'en soucie pas tous les jours puisque de toutes on n’aurait pas eu un accord satisfaisant. En plus en Allemagne il fallait fermer 500 magasins. Nous n’étions pas prêts à payer le prix exigé.

Combien ?

Je ne peux pas vous le dire mais je le connais, c’était complètement démesuré ! il y a le prix, et il y a ensuite l'agencement des nouveaux magasins. Ils sont partis pour un challenge important. Mais je peux comprendre qu'ils aient payé ce prix là puisque Edeka se concentre essentiellement sur le marché allemand, donc pour garder ce marché, cette opportunité était incontournable pour eux. Nous n'avions pas ce besoin, on a certes perdu Plus mais on a eu Extra (racheté au groupe Metro), on a racheté 250 magasins en Tchéquie, où on a une rentabilité double à celle de l’Allemagne. Par ailleurs nous récupèrerons une partie (313) des Plus allemands du fait de décisions de l’Office des cartels.

L’importance du Bio est spécifique au marché allemand, même au sein du Hard discount. Comment fait-on le grand écart entre un contrôle absolu des marges et un rapport de force souvent inversé dans le Bio où les producteurs sont assez maîtres des prix et de l’offre?

Nous avons été les premiers à avoir introduit le Bio dans nos magasins. On a maintenant 350 références. Au début cela paraissait très cher, on s'aperçoit aujourd'hui que ce n'est pas le problème, il faut seulement trouver des producteurs qui fournissent assez de bio parce que la demande est là. Le discount ne pouvait pas passer à côté du bio parce qu'il se doit d'être innovant comme il l'a toujours été. Aujourd'hui le bio marche très bien, mais sur un segment très faible. Tout le monde en parle mais très peu achètent, mais ceux-ci achètent beaucoup donc il faut avoir du choix.

Vous êtes au sein de l’alliance Copernic avec le groupe Leclerc, qui vous ressemble un peu par sa forme et son origine, est-ce que vous êtes satisfaits de cette alliance ?

C'est une belle aventure. On ne peut pas dire qu'elle soit simple, parce qu'il y a cinq cultures : un belge-flamand, un latin (Michel-Edouard Leclerc, très présent par sa personnalité), des Italiens, des Suisses allemands. On est tous plus ou moins des coopératives donc il y a beaucoup de choses qui nous rassemblent. En tout cas en 2 ans on a réussi à rattraper le retard qu'il y avait avec des grosses structures intégrées comme Carrefour. Copernic n'est pas simplement une centrale d'achat, c'est une alliance stratégique. Un échange de savoir-faire, on achète des néons, des caddies ensemble. Et on se dit qu'on a tous, plus ou moins, loupé notre internationalisation. Et Leclerc, en particulier, se retrouve face à des Carrefour ou Auchan. Donc je leur ai dit, faisons ensemble ce que l'on n'a pas réussi à faire seul, le ballon d'essai ça a été l'acquisition du groupe balte Iki.

Comment voyez-vous évoluer le marché allemand et particulièrement l’absence des hypermarchés?

Le discount arrive enfin à maturité. Les statistiques évoquent 50% de part du marché. Le discount a mis le turbo dans l'évolution du non alimentaire, ils sont arrivés à vendre entre la farine et le lait des produits qui jusque là étaient à 1000 euros, attirant alors une clientèle différente, qui n'était pas celle du discount traditionnel. Ils ont fait la même chose en introduisant des vêtements pour enfants, des chaussures à 3 euros. Je suis incapable de dire s'ils dépasseront la barre des 50%. Ce que je sais c'est qu’ils ont tout à gagner à intégrer des bons produits.

Sur les hypers, j’ai de grosses réserves, en Allemagne et ailleurs. L'hypermarché qui a fonctionné longtemps avec une partie non alimentaire, a de plus en plus de mal, pas simplement parce que l'offre ne correspond plus à la demande, mais aussi parce que les gens ne se déplacent plus. Ils hésitent avant de prendre leur voiture. Et puis en Allemagne il y a moins d'enfants. Le célibataire privilégie la proximité.

Concernant la diversification, vous êtes très présents dans le tourisme, avec des concurrents très puissants, comment envisagez-vous l’avenir ?

Bien ! Parce qu’on va élargir notre champ d'action dans le tourisme. On en est vraiment au balbutiement, mais on est passé n°2 européen. On est n°1 en Allemagne et on se bat contre des géants comme TUI, Thomas Cook. On s'en sort très bien parce qu'on a un portefeuille très large. Les Allemands font de plus en plus de « Stadtreisen », aller passer deux jours à Lübeck, à Munich… Ca marche très bien. On s'aperçoit que les voyages pas très chers marchent moins. Pour une semaine à Majorque, vols et hôtel compris, les gens vont plus facilement sur Internet prendre un low cost et un petit hôtel.

Vous venez de lancer en octobre un magazine, « Laviva » ? Il n'est pas facile de gagner de l’argent dans la presse, c'est quoi l'idée ?

Le magazine qu'on a lancé s’adresse aux gens qui sont dans nos magasins. On a 50 millions de personnes par semaine qui passent en caisse, qui vont voir ce magazine et on s’est dit qu’avec nos 10 000 points de vente en Allemagne, si un magasin vend un magazine par jour, ce qui n’est rien, on en vend déjà 10 000 par jour. En Autriche on a créé un magazine qui s'appelle Maxima, qui est tiré à 100 000 exemplaires et ça marche du feu de Dieu. Je me refuse à parler de « Kundenmagazin ». On fait un « Frauenmagazin », il y a des coupons, des recettes, des sujets comme : « comment manger une semaine à 10 euros pour une famille ». Le rédactionnel est fait par Bertelsmann. On a lancé le magazine à 600 000 exemplaires, et il est vendu 80 centimes. Et c’est déjà un succès !

Propos recueillis par R.P.G.

Sur le sujet de la grande distribution, voir dans une édition précédente l'article suivant

http://www.lagazettedeberlin.de/hard-discount.html

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